„Mit unseren Mitarbeitern geht das nicht!“

 

Wie oft habe ich diesen Satz schon gehört? Immer wenn es darum geht, den eigenen Mitarbeitern mehr Freiraum, Verantwortung, Vertrauen oder was auch immer zu geben, kommt von vielen Führungskräften diese Aussage. Aber wie kommt diese Aussage zustande? Was sind die Hintergründe und geht das tatsächlich nicht mit den Mitarbeitern?

 

Ich glaube, diese Aussage basiert primär auf einer Wahrnehmungsverzerrung bzw. auf einer Art optischen Täuschung. Als Führungskraft beobachte ich meine Mitarbeiter den ganzen Tag in einem bestimmten Kontext (im Unternehmenskontext). Aus der Art wie sich die Mitarbeiter dort verhalten schlussfolgere ich auf die Persönlichkeit des Menschen. Das ist soweit natürlich und auch normal, ich kenne sie ja hauptsächlich so.

 

Die optische Täuschung wird dadurch hervorgerufen, dass ich bei meiner Beobachtung den Kontext außer Acht lasse. Alle Menschen verhalten sich immer dem Kontext angepasst, in dem sie sich gerade bewegen.

 

Trikot oder Anzug

Dazu ein Beispiel: Ein Mitarbeiter, der im Büro den ganzen Tag Prozessen und Anweisungen der Führungskraft folgt, kann am Abend ohne weiteres im Vorstand des Sportvereins tätig sein. Genauso können Vorstandsmitglieder eines Konzerns am Wochenende in der Fankurve ihres Fußballvereins stehen, lautstark ihre Mannschaft anfeuern und dabei Bierduschen verteilen. Die selben Menschen können am Abend danach in die Oper gehen und stilvoll an ihrem Sekt nippen. Niemand käme dort auf die Idee das gleiche Verhalten wie im Stadion zu zeigen.

 

Es ist also immer wichtig, in welchem Kontext ich das Verhalten von Menschen beobachte. Der Kontext selber erzeugt und beeinflusst den Großteil des Verhaltens, den man beobachten kann. Es werden Verhaltenserwartungen erzeugt, die die Menschen erfüllen sollen.

 

Archetypen von Menschenbildern

Douglas McGregor, Management-Professor am MIT, hat in seinem Buch „The human side of enterprise“ die Theorie X und die Theorie Y entwickelt. Diese Theorien zeichnen zwei Archetypen von Menschen, die X und die Y Menschen.

 

Die Theorie X basiert auf den folgenden Annahmen:
  • Menschen wollen nicht arbeiten. Sie haben eine angeborene Abneigung gegen Arbeit und versuchen, sich darum zu drücken.
  • Zwang ist nötig. Unternehmen erreichen ihre Ziele nur, indem sie die Mitarbeiter unter Druck setzen und ihnen drohen.
  • Menschen bevorzugen es, Kontrolle abzugeben. Sie wollen keine Verantwortung übernehmen, einen sicheren Job und regelmäßige Gehaltszahlungen.
Sie geht also von einem faulen, antriebslosen Menschenbild aus, den man letztlich zur Arbeit tragen muss. Müssten die Menschen kein Geld verdienen, würden sie nur faul in der Ecke liegen.

 

Die Theorie Y wiederum basiert auf folgenden Annahmen:
  • Menschen haben keine angeborene Abneigung gegen Arbeit. Wenn die Rahmenbedingungen stimmen, beziehen Mitarbeiter aus ihrer Arbeit Befriedigung.
  • Menschen genießen es, etwas zu erreichen. Mitarbeiter, die aus Erfolgen Befriedigung beziehen, identifizieren sich stärker mit den Zielen des Unternehmens.
  • Menschen wollen Verantwortung übernehmen. Sie sind nicht von Natur aus faul, sondern suchen aktiv nach Gelegenheiten, sich einzubringen.
  • Menschen sind von Natur aus kreativ. Gibt man ihnen dazu Gelegenheit, können die meisten Menschen Ideen entwickeln und Probleme des Unternehmens lösen.
  • Menschen sind klug. Oft lässt das Management die kollektive Intelligenz der Belegschaft sträflich ungenutzt.

 

Hand aufs Herz: Zu welchem Typ Menschen gehörst Du?
Und die noch spannendere Frage: Zu welchem Menschentyp gehören deiner Meinung nach Deine Mitarbeiter? Und zu welchem Typ Mensch würden sie sich selber zählen, wenn wir sie fragen würden? Wir zählen uns selbst mehrheitlich der „Y-Kategorie“ zu, während wir gleichzeitig mehrheitlich Kollegen und Mitarbeiter der „x-Kategorie“ zuordnen. Da entsteht eine gewaltige Lücke.

 

Die selbsterfüllende Prophezeiung

Aber was hat das jetzt mit unserem Unternehmenskontext zu tun? Nehmen wir mal an, wir haben durch unsere Erfahrungen, Erzählungen anderer, eigene Prägungen eher ein Menschenbild im Kopf, das sich an der Theorie X orientiert. Wie würden auf Basis dieser Annahme die Strukturen, Regeln und Prozesse in unserem Unternehmen aussehen?

 

Es ist eher unwahrscheinlich, das sie auf Vertrauen und Wohlwollen gegenüber den Mitarbeitern aufgebaut sein werden.Eher im Gegenteil. Und hier geraten wir in einen Teufelskreis:

 

Wir glauben an faule und zu kontrollierende Menschen und bauen Unternehmensstrukturen auf, die dem entgegenwirken sollen. Mit diesen Strukturen erzeugen wir aber gleichzeitig Verhaltenserwartungen an die Mitarbeiter, die besagen, dass sie besser nicht selbständig arbeiten und entscheiden sollen. Sie passen sich an die Strukturen an. Dann beobachten wir jeden Tag unsere vermeintlichen X-Mitarbeiter und fühlen uns in unserer Annahme bestätigt, dass wir diese Strukturen brauchen. Folglich schaffen wir weitere Kontrollmechanismen und die Mitarbeiter werden noch unselbständiger und mutloser. Eine selbsterfüllende Prophezeiung.

 

Das Menschenbild als Innovations-Blockade

Mit diesen Strukturen wird es natürlich auch schwer werden innovative Arbeit zu leisten. Innovations-Teams brauchen gewisse Freiheiten, ihnen muss zugestanden werden Irrtümer zu begehen und Vertrauen entgegengebracht werden. Letztlich sind Innovations-Projekte prinzipiell ergebnisoffen. Es kann etwas tolles daraus entstehen, es kann aber letzten Endes auch scheitern. Hängt aber immer das Damokles-Schwert der Bestrafung über mir, verstoße ich möglicherweise ständig gegen Regeln während eines Innovations-Projektes oder halten mich die Unternehmensstrukturen ständig beim Experimentieren auf, wird selbst die zarteste Innovationspflanze ständig im Keim erstickt und es entsteht einfach nur Frust bei den Mitarbeitern.

 

Das Menschenbild als Schlüssel

Wie wir ja schon gelernt haben, handelt es sich bei unserem eigenen Menschenbild um eine optische Täuschung. Prinzipiell können wir uns also bewusst für ein bestimmtes Menschenbild entscheiden. In den meisten Fällen werden wir in unserer Annahme bestätigt.

 

Wenn man den Mitarbeiter positiv gegenübertritt, davon ausgeht, dass jeder einen guten Job machen möchte und immer das Wohl des Unternehmens im Sinn hat, kann und wird man auch entsprechende Strukturen im Unternehmen schaffen.

 

In dem Moment, wo man sich dazu entscheidet, dass das Menschenbild den motivierten und eigenverantwortlich handelnden Mitarbeiter zeigt, kann man im Unternehmen enorm viel bewegen.

 

Immer wenn man das Gefühl hat „mit meinen Leuten geht das nicht“ sollte man sich erstmal bewusst machen, dass das beobachtete Verhalten primär dem Kontext geschuldet ist, in dem sie sich befinden und sich die Frage stellen: „Welche Strukturen, Prozesse oder Regeln könnten dazu beitragen, dass die Mitarbeiter*innen sich so verhalten?

 

Reflektieren wir immer wieder unser eigenes Menschenbild und beziehen den Kontext in unsere Beobachtungen mit ein, schaffen wir es letzten Endes diese Innovations-Blockade aus dem Weg zu räumen!

 

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Bild von tony hernandez auf Unsplash