Schaffe Transparenz über die Bedeutung des Projekts für das Gesamtunternehmen auf der Führungs-Ebene
Die Entscheidung für ein neues Projekt wird besonders in kundenorientierten, dynamischen Unternehmen sehr schnell getroffen. Denn in der Fülle der Ideen fällt es schwer, sich zu fokussieren und sich bewusst dafür zu entscheiden, bestimmte spannende Themen nicht anzugehen.
In der Folge sind zu viele Projekte zeitgleich am Start: Meist fehlt ein transparenter Gesamtüberblick über alle Projekte im Führungsteam. Selbst wenn es diesen gibt, haben die unterschiedlichen Führungskräfte häufig einen sehr unterschiedlichen Blick auf die Bedeutung des Projekts für ihren Geschäftsbereich oder das Gesamtunternehmen.
Ein gemeinsamer Priorisierungs-Prozess, der auch kritische Stimmen zu Wort kommen lässt und den zu erwarteten Aufwand und Nutzen realistisch schätzt, schafft im Vorfeld gute Startbedingungen für Projekte.
Was soll aus Unternehmens-Sicht mit dem Projekt erreicht werden?
Auf einer Skala von 1-10, wenn 1 „Impact kaum wahrnehmbar“ und 10 „Entscheidend für das Überleben des Unternehmens“ ist, wo würdest Du das Projekt ansiedeln?
Was müsste aus Deiner Sicht passieren, damit die Bedeutung des Projekts um einen Punkt steigt?
Welche Alternativen zu Deinem Projekt gibt es und warum hast Du Dich gegen sie entschieden?
Die Entscheidung FÜR ein Projekt ist gleichzeitig auch eine Entscheidung GEGEN unzählige Alternativen. Wir haben es häufig erlebt, dass nicht ein bestimmtes Ziel oder die Lösung eines relevanten Problems, sondern das Projekt selbst im Fokus steht. Wenn Du Dich auf das zu erreichende Ziel konzentrierst, wirst Du sicher eine Reihe von anderen Möglichkeiten finden, es zu erreichen. Mache dir diese Alternativen bewusst und finde heraus, warum dein Projekt besser geeignet ist, das Ziel zu erreichen. Und – so schwer es auch ist - wenn Du Alternativen findest, die doch besser geeignet sind, dann trenne Dich von Deiner Projektidee.
Welche Alternativen zu dem Projekt gibt es?
Aus welchen Gründen hast Du/hat Dein Unternehmen sich gegen diese Alternativen entschieden?
Wie wurde die Entscheidung gegen die Alternativen und oder für das Projekt getroffen? Wer war am Entscheidungsprozess beteiligt?
Wer ist der größte Kritiker Deines Projekt-Vorhabens im Unternehmen? Welche Einwände hat er?
Kläre gegenseitige Erwartungen von Pro- jekt und Linie.
Ein Projekt zu starten, bedeutet in den meisten Fällen, ein temporäres Team zusammenzustellen, dass eine Aufgabe löst, die in der Linie nicht gelöst werden kann. Das Team braucht einen geschützten Rahmen in dem es agil und selbstorganisiert arbeiten kann. Gleichzeitig kommt es nicht ohne Schnitt- stellen in die Organisation und Zuarbeit aus der Linie aus. Die Schnittstellen zur Linie werden in den meisten Fällen nicht klar definiert. Dabei ist es elementar wichtig, zu wissen, wen wann für welche Zwecke und in welchem Umfang zusätzlich braucht. Noch seltener werden die gegenseitigen Erwartungen und der zu erwartende Nutzen transparent und besprechbar gemacht.
Zu welchen anderen Abteilungen, Bereichen, Funktionen, Stakeholdern gibt es Schnittstellen? Wo besteht die Gefahr von Abhängigkeiten oder Wartezeiten?
Welche Bereiche/Abteilungen liefern dem Projekt-Team zu?
Und umgekehrt: Welchen Bereichen/ Abteilungen liefert das Projekt-Team zu?
Wie werden gegenseitige Erwartungen zwischen Projekt und Linie transparent gemacht?
Das Leuchten in den Augen ist wichtiger als die vermutete Fachkompetenz
Das Leuchten in den Augen ist wichtiger als die vermutete Fachkompetenz
Damit das Projekt-Team selbstorganisiert arbeiten kann, braucht es alle Kompetenzen an Board, die für die Erfüllung des Projektauftrags notwendig sind. Für uns besteht ein Zusammenhang zwischen der Art und Weise, wie die Menschen in ein Team kommen und dem Projekt-Erfolg. Die erfolgreichsten Teams, die wir begleiten durften, bestehen aus Menschen, die für das Thema brennen und sich aus freien Stücken für die Zusammenarbeit im Projekt begeistern. Das heißt, uns ist Freiwilligkeit und das Leuchten in den Augen wichtiger als die vermutete Fachexpertise.
Dieses Auswahlprinzip hat den positiven Nebeneffekt, dass Du ein direktes Feedback zu deinem Projekt bekommst. Wenn sich viele Freiwillige finden, ist das ein Indikator dafür, dass Du ideale Rahmenbedingungen für das Projekt geschaffen hast.
Welche Team-Mitglieder sind im Projekt-Team, bzw. sollen Teil des Projekt-Teams werden?
Wie wurden die Team-Mitglieder ausgewählt?
Welche Rollen gibt es im Team? Mit welchen Entscheidungsbefugnissen?
Verabschiede Dich von der prozentualen Mitarbeiter-Verteilung
Am Ende des Tages wird jedes noch so spannende Projekt von den verfügbaren Ressourcen begrenzt. Wir haben selbst noch nach Stellenbeschreibungen gearbeitet, in denen wir zu 30 Prozent in Projekt A, zu 40 % in Projekt B und in der restlichen Zeit im Ta- gesgeschäft arbeiten sollten, Diese Rechen- modelle funktionieren heute in komplexen Umgebungen nicht mehr. Verabschiede Dich möglichst frühzeitig davon und stelle sicher, dass Dein Projekt-Team sich wirklich auf das Projekt fokussieren kann. Denn da hier Kreativität ins Spiel kommt, ist es für uns Menschen sehr energie- und zeitraubend, von einem Thema zum nächsten zu wechseln.
Wir haben nachweislich geistige „Rüstzeiten“, um von Projekt A in Projekt B zu switchen. Und manchmal kommt die eine zündende Idee auch an den ungewöhnlichsten Orten. Wenn das Projekt wirklich wichtig ist für Dein Unternehmen: Warum kann das Team dann nicht Vollzeit daran arbeiten? Je fokussierter die Mitarbeiter an einer Problemstellung arbeiten können, desto bessere und schnellere Arbeitsergebnisse werden sie liefern.
Wieviel Prozent ihrer Arbeitszeit stehen den Mitgliedern des Projekt-Teams für die Arbeit im Projekt zur Verfügung?
Welche Arbeitszeitmodelle haben die Team-Mitglieder im Einzelnen (Vollzeit, Teilzeit, Projektbezogene externe Unterstützung, etc)
Wer schützt das Projekt-Team vor äußeren Störungen?
Welche Entscheidungsbefugnisse hat die Person dafür? Welche bräuchte sie?
Rede Tacheles.
Viele Projektteams kennen die wahre Bedeutung des Auftrags nicht. Sie werden vom Management ,bewusst oder unbewusst, darüber im Unklaren gelassen, was tatsächlich mit dem Projekt für das Unternehmen erreicht werden soll – zum Beispiel, wenn man ein Digitalisierungsprojekt vorantreibt mit dem Ziel Kosten einzusparen und dass zur Folge hat, dass bestimmte Arbeitsschritte (und damit auch bestimmte Arbeitsplätze) zukünftig entfallen. Mit solchen klaren Statements wird oft hinter den Berg gehalten. Unser klares Plädoyer: Reden Sie Tacheles und behandele Deine Mitarbeiter wie mündige Menschen. Erstens ahnen sie schon längst, worum es dir im Projekt wirklich geht – und da es nicht klar auf dem Tisch liegt, entstehen die abenteuerlichsten Geschichten in der Kaffeeküche.
Zweitens wünschst Du dir selbstorgansierte Teams, die Verantwortung übernehmen und unternehmerisch in deinem Sinn handeln. Das können sie aber nur, wenn sie Deine vollständigen Beweggründe kennen. Je mehr Informationen dem Projektteam vorliegen, je ehrlicher und offener die Kommunikation und je kontinuierlicher der Austausch zu allen wichtigen Aspekten ist, desto mehr wächst die Möglichkeit selbst Entscheidungen im unternehmerischen Sinn zu treffen. Übrigens ist diese Transparenz nicht nur im Projektteam, sondern vor allem auch auf der Führungsebene entscheidend.
Wie lautet der konkrete Projekt-Auftrag?
Wer in Deinem Unternehmen kennt den Projekt-Auftrag?
Wenn Du Dein Projekt-Team befragen würdest, wie klar ihnen der Auftrag ist, was würden sie sagen?
Welche Informationen fehlen dem Projekt-Team, damit es bestmöglich in deinem unternehmerischen Sinn handeln kann?
Woran wirst Du feststellen, dass das Projekt erfolgreich ist?
User-Story: „Als Server möchte ich geupdated werden.“
Mache dir bewusst, wer wirklich der Kunde und damit der Haupt-Nutznießer deines Projektes ist. So profan diese Frage klingen mag, so wichtig ist ihre klare Beantwortung. Vor allem in größeren Unternehmen erleben wir häufig, dass die Beantwortung gar nicht so einfach ist, da es an größeren Projekten häufig ganz unterschiedliche Interessen von verschiedensten Stakeholdern gibt. Im Idealfall ist der Kunde und Hauptnutznießer eines Projektes der Endkunde, also der Kunde, der in letzter Konsequenz Geld in die Kasse Deines Unternehmens bringt. Um beim Server-Update zu bleiben: Wer profitiert von dem Update? Welches Problem wird damit für wen gelöst?
Auf jeden Fall hilft eine klare Ausrichtung auf EINEN Kunden, dem man ein überragendes Produkt an die Hand geben möchte, mehr als es allen möglichen Kundengruppen recht machen zu wollen. Letzteres führt häufig nur zu einer Aneinanderreihung von faulen Kompromissen und zu einem Produkt, dass keinen wirklich vom Hocker haut.
Wer profitiert von dem Projekt-Ergebnis? Wer ist die Haupt-Zielgruppe?
Welches Bedürfnis/Problem des Kunden löst das Projekt, wenn es erfolgreich läuft?
Wie hoch ist der Schmerz für den Kunden, wenn das Problem nicht gelöst wird?
Etabliere Entscheidungsbeschleuniger
Ein agiles Projekt lebt von schnellen Entscheidungen, die am besten da getroffen werden, wo die größte Entscheidungskompetenz liegt. Es wird voraussichtlich eine Reihe von Entscheidungen geben, die das Projektteam selbst treffen kann wie z. B. die Frage nach dem „Wie setzen wir eine Lösung um“ und die Priorität mit den Anforderungen umgesetzt werden. Darüber hinaus gibt es Entscheidungen, die nicht innerhalb des Projektteams getroffen werden können. Hier prallen die „alte Welt“ und die „neue Welt“ zwangsläufig aufeinander. Denn wenn ein Projektteam 8 Wochen auf die Entscheidung des nächsten Steering-Comitees warten muss, bevor es weiterarbeiten kann, wird Agilität zur Farce. Aus unserer Sicht sollten daher so viele Entscheidungen wie möglich direkt vom Projektteam getroffen werden. Für die Entscheidungen, die das Team nicht selbst treffen kann, braucht es neue, schnelle Prozesse, die allen Beteiligten bekannt sind und akzeptiert werden.
Wer kann darüber entscheiden, ob das Projekt weitergeführt oder beendet wird?
Wer sind wichtige Stakeholder? Wie wird sichergestellt, dass ihre Anforderungen an das Projekt aufgenommen werden?
Welche Entscheidungen darf das Projekt-Team treffen? Welche nicht?
Welche Entscheidungen kann das Projekt-Team NICHT treffen? Wie stellst Du sicher, dass diese Entscheidungen schnell getroffen werden?
Der Ort der Wahrheit
Herzlichen Glückwunsch! Wenn Du Dich bis hierhin schon mit den Fragen aus dem Workbook beschäftigt hast, bist Du deinem nächsten erfolgreichen agilen Projekt schon deutlich nähergekommen. Denn wenn die Bedeutung des Projekts klar ist, die Alternativen bekannt sind, Entscheidungsprozesse stehen und ein Projektteam motiviert in den Startlöchern steht, hast Du entscheidende Rahmenbedingungen in Deiner Organisation geschaffen. Was jetzt noch offen ist, ist die Frage, wie Deine Mitarbeiter auf Dein Vorhaben blicken. Sie blicken mit den Erfahrungen, die sie bereits in der Vergangenheit im Unternehmen gesammelt haben, auf Dein Projekt und reden darüber zum Beispiel in der Kaffeeküche, wenn Du nicht dabei bist.
Stell Dir vor, Du würdest unbemerkt ein Gespräch der Mitarbeiter in der Kaffeeküche mit anhören: Was glaubst Du, erzählen die Mitarbeiter über das Projekt?
Du bist Deinem Projekterfolg schon einen Schritt näher gekommen. Wenn Du Deine Antworten zugeschickt bekommen möchtest, gib unten Deine E-Mail Adresse an.
